이랜드파크 | 그랜드 켄싱턴 TF | 팀장 | 권민범

안녕하세요 권민범이라고 합니다. 저는 ESI에 17년 1월에 입사하여 다양한 프로젝트 경험을 거쳐 파크(호텔&리조트)팀장까지 역임했습니다. 21년에는 미래BG 본부 SO (Strategy Office)실로 이동하여 1년 동안 근무 후 호텔 사업부 SO실로 이동했습니다. 올해 1월부터는 그랜드 켄싱턴 TF팀으로 이동하여 현재 그랜드 켄싱턴 TF 팀장을 맡고 있습니다.

26년도 그랜드 켄싱턴 오픈을 앞두고 운영, 분양과 개발에서 해야 할 일들이 다양합니다. 특히 운영과 분양 관련한 일들에 대한 컨트롤 타워 역할을 합니다. 현재 집중하고 있는 부분은 운영 준비로, '그랜드 켄싱턴 설악비치점 내 공간들이 어떤 공간이 되어야 하는가'에 대해 고민하고 있습니다. '어떤 공간으로서 설계되어야 하는지', '고객 가치의 관점에서 어떤 서비스를 제공하는 공간들이 되어야 하는지'라는 크게 두 가지 관점에서 기획하고 있습니다. 또한 운영 인력에 대한 교육 매뉴얼을 만들어 고객들이 기대하는 서비스를 어떻게 제공할지에 대해서 기획을 담당합니다.

제가 분양에서 기여하고 있는 부분들은, '이미 분양 받으신 그랜드 켄싱턴 회원 혹은 이미 켄싱턴 회원으로 오고 계시는 투숙객들에 대해서 어떻게 만족시켜드릴 것인가', '어떻게 이분들의 인적 네트워크를 통해 추가적인 분양으로 연결 되게끔 할 것인가'에 대해서 구조를 만들고 실행하는 일을 하고 있습니다. 인적 네트워크를 사용한 추가 분양의 관점에서는 고객님들께 지속적인 만족을 제공해 드려야 하기 때문에, 어떻게 구별 대우 및 혜택을 드릴 것인가에 대해서 지속적으로 기획하고 실행하는 역할을 담당하고 있습니다.

ESI에서 사업부로 이동할 때 확실히 선택의 폭이 넓습니다. 어떠한 산업군의 어떤 사업부, 어떠한 직무로 갈지에 대해서요. ESI에서 엄청나게 다양한 프로젝트들을 경험했던 게 큰 이유죠. 호텔&리조트 개발, 분양에 대한 프로젝트도 경험해보고, 산업군을 변경해서 외식 관련 프로젝트도 했다가, 패션으로 넘어가 보기도 했죠. 또한 주로 참여했던 호텔 프로젝트들은 객실, 연회, 식음 등 폭 넓은 영역을 다루고 있다보니 어떤 사업부에 어떤 직무로 간다 해도 자신감이 있었습니다. 또한 이러한 이유로 인해 '사업부에서 나를 배치해주는 대로 간다'가 아닌, 내가 주도적으로 어디를 가야겠다고 선택할 수 있는 입장이 되는 것이 ESI가 가진 큰 장점 중 하나죠.

제일 도움이 되는 부분은 역기획이라고 생각해요. ESI가 다른 조직과 다르게 일하는 방식은, 타임 베이스로 일하지 않고 아웃풋 베이스로 일한다는 것입니다.

그 관점에서 내가 얻고자 하는 것을 먼저 세팅하고, 목표에 도달하기 위한 최적의 방법들을 계속 고민하여 업무 효율을 높여가는 과정들이 일하는 데 많은 도움이 되고 있습니다. 구체적으로 말씀드리면 당장 해야 될 일이 있을 때 전체 아웃풋 관점에서 이 일이 어떤 의미인지를 먼저 고민하는 것, 그리고 고민을 통해 우선순위를 잘 정하는 부분들인 것 같습니다.

두 번째로 도움되는 것은 가설을 먼저 세팅하고 검증하는 가설사고 입니다. 처음에는 크게 체감하지 못했지만 점점 경험이 쌓이며 정교하게 가설을 설정하고 빠르게 결과를 얻어낼 수 있게 되며 '가설사고라는 게 되게 중요하구나'를 느끼게 되었습니다.

아무래도 ESI 출신들은 어떤 사업부, 직무로 가던 경영자 또는 실무진 내에서도 경영자와의 연결고리 역할을 담당하게 되는 경향이 있죠. ESI 프로젝트 팀 시절 뭣도 모르고 보고할 때부터 자연스럽게 다져지는 것들이 있어요. 제일 크게 얻는 것은 일단 경영진한테 위축되지 않는 대담함 인 것 같아요.

경영진 앞에서 위축되는 이유는 '내가 이렇게 말했을 때 경영진이 이렇게 반응하면 어떻게 하지? 저렇게 하면 어떻게 하지?' 등의 쓸데없는 상상으로 두려움을 키우는 것에서 시작된다고 생각해요. ESI에서의 보고 경험을 통해 깨져도 보고, 좋은 피드백도 받아보면서 경험치가 많이 쌓이기 때문에, 경영진에게 어떻게 보고하고 소통해야 하는지 노하우가 생기는 거죠.

많은 주도권을 팀원들에게 내리는 편입니다. 결국 사람을 통해서 성과를 얻어내지 못하면 일회성에 그쳐 유지되기 어렵다는 생각이 있어서, 모든 가능성을 열어놓고 팀원이 주도적으로 일할 수 있게끔 팀을 운영합니다. 대신 이제 팀원들이 놓치기 쉬운 것들에 대한 피드백을 좀 많이 주려고 합니다. 사실 이런 방식은 ESI 내에서 팀장을 하면서 생겼던 버릇인 것 같아요. 프로젝트를 많이 할 때는 한 4~5개 까지 관리했었는데, 모든 프로젝트를 제가 다 깊게 관여하여 PM처럼 다 알 수 없거든요. 그래서 PM이나 PD들의 주도권을 살려주면서 팀을 운영했습니다. 그래야 그들도 일하는 재미가 있고 보람이 있기 때문에 저만의 인재경영 핵심 노하우가 아닌가 싶습니다.

대신 팀을 이끄는 입장에서 그들이 잘 할 수 있게끔 그들의 입장이 되어서 생각해 보고 구조적으로 이들이 해결할 수 없는 것들에 대해서 먼저 나서서 장애물을 제거해 주는 과정들이 꼭 필요하겠죠. 정리하자면 팀원을 믿고 팀원이 주도권을 발휘해서 일 할 수 있게 해주는 것. 그게 ESI에서 했던 좋은 경험이고 제가 지금도 성과 내는 방식입니다.

경영자의 가설이 너무 강력한 경우에 어려움이 있었죠. 고객과 BP (Best Practice)가 알려주는 나아가야 할 방향이 경영자 가설과는 반대되는 그런 경우들이죠. 그럴 때 계속 고객의 니즈와 BP (Best Practice)를 바탕으로 한 구체적인 데이터와 숫자를 통해 경영자를 설득해 나가야 하죠. 경영자가 너무 완강하다고 해서 경영자의 가설에 종속되거나 끌려가지 않게 배짱을 가져야 되는 것 같아요. 이런 배짱들은 ESI에서 보고를 많이 하다 보니 자연스레 길러져 위와 같은 상황들을 극복하게 하지 않았나 싶습니다.

저는 주도권인 것 같아요. 제가 팀원들에게 주도권을 계속 부여한다고 했듯, 저한테 더 많은 것들을 선택할 수 있는 주도권이 있고 자유가 있어야지 즐겁게 일하는 것 같아요. 성과에 대한 책임도 내가 지고, 잘 풀리지 않은 일에 대한 책임도 내가 진다는 마인드로 일을 해야 좀 더 재밌게 일할 수 있지 않나 싶어요.

일단 그랜드 켄싱턴을 성공시키는 게 우선순위입니다. 큰 그림을 그리는 관점에서 그랜드 켄싱턴 설악비치는 이제 첫 걸음을 내딛는 것이고, 추가적으로 애월, 평창 등 개발을 쭉 이어서 성공할 수 있는 지식들을 이번 기회로 많이 쌓아가고 싶어요. 사실 호텔&리조트 내에서도 운영인지 개발인지에 대해서 뾰족하게 커리어를 정하진 못했어요. 하지만 '그랜드 켄싱턴이라는 그룹의 럭셔리 체인을 성공시켜보는 경험을 하는 것' 이게 당장 꿈꾸고 있는 것입니다.

ESI에서 압축 성장을 할 수 있다는 것은 자명합니다. 팀원 그 다음 PM, PD, 팀장으로 이어지는 일련의 커리큘럼들이 대기업의 축소판처럼 회사 전체를 압축하여 경험할 수 있게 잘 짜여져 있는 것 같아요. 여기만큼 직급/직책별로 배워야 할 교육 커리큘럼들이 잘 정리된 조직은 없거든요. 압축 성장을 원하는 예비 경영자분들, ESI에서 많이 경험하고 배웠으면 좋겠습니다.